未能帮助公司提升业绩的主要原因在于，crm往往只是用于检查——报告进展、提高预测准确性、提供可视化、预测项目交付日期，以及提供各种商业洞见——而非改进销售流程。这使得销售人员和管理者几乎无法利用此类项目为公司赢得更多业绩。
如今的crm项目也在为多方服务，从c级高管到技术、营销、金融，还有销售。此类项目往往想要实现的目标太多，超出了任何软件系统能够应对的合理范围。前不久，我为一个高管团队主持了选择crm供应商的会议，我们总共确定了23个不同的目标，每位参与者都认为自己提出的目标是很有用处的。重点如此分散，几乎不可能成功。
如果公司希望crm项目真正推动增长（可以参考以下建议：
采用合适的crm项目。
促进收入增长本来就是公司引入这套系统并为之投入数百万乃至上千万的原因。让ceo和销售高管明确传达这一信息。要让销售团队理解，每次与客户或潜在客户互动，都是在推动公司战略实行。引入crm系统并不是为了技术本身，也不是为了满足行政报告需求——许多销售团队都以为这个系统是出于这种目的。
例如涨渔crm，这这一款crm系统其实是为了帮助他们卖出更多产品、在销售周期中获取支持性的资源、管理自己“客户名录”的工具。如果销售团队认识到这个工具的价值，你就能获得所有渴望的指标和预测信息；若不然，你就依然只有excel表格里并不准确的猜测。
将营销活动与销售整合起来。
销售周期之初，营销和销售要负责发现接下来可以积极争取的机会。随着销售周期的进行，双方应当对高质量销售线索的要素和理想客户的概念（在企业层面和买主层面）达成共识。这样可以筛去不适用的选项。销售周期到了后期，营销团队要帮助销售制作可以根据具体客户目标和案例研究进行调整的材料，而不是销售团队通常认为价值很低的泛式材料。此外，营销和销售还要合作分析得失，形成积极的反馈循环，以便将来合作规划应对需求。利用客户关系管理促成这样的整合，能够协助营销团队与潜在客户建立联系，加强销售团队迅速推进销售周期的能力。用至少部分相同的指标评估营销和销售两边的业绩，业务会因此受益。
管理者提供建议。
成就crm项目的关键要素并非销售人员，而是销售管理者。销售管理者能够决定销售团队如何运用和感受crm项目。如果crm项目只是用来考查活动量、呼叫量或其他效率衡量指标，那么它能提供给销售团队的价值就十分有限。应该利用crm项目联合制定战略、应对重大机遇，并在销售过程中为销售团队提供指导。我以前在文章里讲过，这种指导很有价值，但很少真正实现。crm可以发挥强有力的作用，协助为销售人员提供指导，以及用于销售机会、业务记录和客户管理。
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